「接客マナー＆クレーム対応研修」を担当させていただきました。
チケットショップでは、価格競争が激しいというイメージがありますが、消費者はサービスや接客の質も店舗に非常に求めています。今回は、福岡地区の組合に加入なさっている店舗からのご参加で、接客について研修ご依頼をいただきました。水輝が講師を担当させていただきました。
私も、古物営業法などの法律に非常に興味を持ちました。今後も、循環型社会においてはリサイクルや中古品交換などの商法はますます増えるかと思います。その中で、いかに店舗の強みとしてサービスを位置づけていくかは、大事な課題だと思います。
皆様、熱心に受講いただきました。あっという間の担当時間でした。
皆様のご発展お祈りします。ありがとうございました。
VMD研修のご参加ありがとうございました(北九州商工会議所）。1日の長いセミナーでしたので、テーマが多く、演習も多く、皆様お疲れさまでした。おそらく、現場でPOPやディスプレイをご担当なさっている方がほとんどのようにお見受けしました。
作成いただいた課題では皆さんのアイデアに感心しました。
手元の材料で、同一商品：カップめんをゴンドラエンドに陳列する課題を演習として行いました。ここで、せっかくですので写真をご紹介しましょう。
参加者の皆さま、ご了承くださいませ。一部のご紹介をいたします。
今回は、「秋限定」に集中した作品が多かったようです。まずは、プレゼン・ポイントとしての効果を最大限に考えていただいたからですね。皆、よくできています。暖色をベースにし、商品テーマカラーとも合わせています。お月見やハロウインなどが提案シーンとなっています。
ただし食品の場合、味や具材など他商品との違いをハッキリ示すことが必要です。辛口、韓国風チゲ鍋、しめじなどの豊富な具・・・とくれば、ターゲットや一緒に食べる商品もうかがえるものです。バックミュージックは？そばにいるのは誰？食べている場所はどんなところ？テレビの前？ホークスを応援している？その時は勉強疲れ？仕事疲れ？それとも家族と一緒の日曜日の昼下がり？寒くて震える夜？つらい時？うれしい時？お金がない時？
いろんなシーンを想定して、楽しく、美味しく「こんな食べ方良いなあ～」と思わせる提案、加えてキャッチコピーをお願いしたいです。
パスタ用ドレッシングのキャッチコピーの優秀賞、ここで披露させてください。
｢私は大さじ2杯で外食ヤメました！」に決まりました。素晴らしいです。
Aタクシー会社に電話した。
「○○にお住まいの、△△様ですね。いつもありがとうございます」
着信の電話番号ですぐに私のことがわかっているようで、安心した。
「また、１台お願いします」
「はい、かしこましました。すぐに参ります」
ツーカーの関係で、固定客として馴染んでもらったいるのか、と少し満足。
しかし、ここからがタクシー会社の重要なポイントなのである。
実は、そのあと、ずっと待つのに来ない。
１５分経っても２０分経っても迎えに来ない。
待ち合わせに遅れてしまうので、たまらず電話をした。
「あー。ちょっと待ってください。・・・どうも道に迷っているようです。すぐ向かわせます」
電話で待たされた時すでにイライラしているが、迷っているという言葉にもっとイライラ。
その後、５分待てども来ない。
結局、タクシー予約はキャンセルした。間に合わないのだ、このままでは。
車発信させて、自分で向かうことにした。
すぐに来てくれるという表現は何分までなのだろうか？なぜ、不明な時には遅れるという電話がかからないのだろうか。朝早いわけでも、雨でラッシュだったわけでもないのに。
電話第一声の応対だけ素晴らしくても、本体の商品が未完成であれば仕様がない。
それは、顧客満足でもなんでもない。逆に、不満足をあおってしまう。
こんなことなら、着信番号で客の名前など呼ぶな！
経路を順当に把握し、正確に迎えに行けるから、個別対応なのだ。
利用者側にとっては、いつまでに来てくれるのかを確認すべきである、ことを肝に命じられた。気をつけないと、怖い、怖い。
このところ、コールセンターの立ち上げや拡充のご支援が増えて参りました。
オペレーターの質を落とさないことが求められますが、この品質管理が最も大事です。
どのような管理システムをつくるのか、ここにぜひ注力してください。
有能な人の採用も求められますが、それ以上に管理システムが大事です。
システムの機能にはポイント制やフィードバック評価、目標設定などが組み込まれなければなりません。
量と質の達成度がどの程度なのか、ユニットごとに定期的評価を下して改善や教育をしていきます。
ぜひ感覚的評価に頼らないしくみを作っていただきたいと思います。
それが、経営活動でもあります。
キャノン複合機、すでに4万枚は印刷しており、寿命かもしれないと思いながら持ち込み修理に行きました。毎日使うモノではなく、時々インクジェット印刷の際に使用する第3コピー機です。それでも大切にしていたので、古くて大型ですが抱えて修理受付に持って行きました。
1週間程度はかかるかな～、と予測してカウンターに出したのですが、そこでなんと、オドロキ！！すぐに修理を始めてくれたのです。
それから10分程度で、修理完了です。その巧みさにあっけに取られました。
「まさかあ・・・」ととても驚きました。受付の社員が技術に明るい、とは思ってもみなくて。だいたい、事務的に用紙に記入して「はい、受け付けました」と事務の人がにやってくれて、流れ作業で、数日後に見積もりの電話がかかってくると想定しています。（たいてい、電気店でもメーカーでもこのパターン）
実は、3か月前に廃タンクが満タンになり、その時のキャノン修理も感動したのを思い出しました。
画像は、その時の修理受付表です。
この修理表は、ビジネス文書としても顧客満足度の高いものとして完成されているんですね。明細の表記の仕方の無駄の無さ、お客様へのお願い事を丁寧に、1枚にバッチリ書かれていることにもらった私は感激したことを思い出しました。（こっちは、プロとして見ているので感激していますが、普通のお客さんはそこまで見ないかも）当時、資料にスキャンして保存していたのです。
そのときに、一緒に冊子をいただきました。「お手入れのお願い」というものです。
これにも痛く心を打たれました。修理費用とは別に、10数ページの丁寧な説明文です。
私は、コールセンターやヘルプデスクの仕事を多く持っていたので、フォローサービスのソツの無さを勉強したのです。
常に、我々は修理依頼に、「お客様の側の責任」を指摘するクセがあるのです。
そして「そろそろ買換え時期では？」というセールスに走る窓口業務がクセになっているのです。
技術的な部分は別部署へ回して、知らん顔しますし、ね。
キャノンの電話応対も窓口もかなりアナログ、人間的です。それが企業繁栄の秘訣の１つとなっているのでしょう。
そうそう、今日の修理は無料でしたよ。紙詰まりだったようです。私はローラーがイカレタと思いましたけどね、良かったです。
また、修理に持って行きたいです（*^_^*）
社員研修を担当させていただきました。ありがとうございました。
福岡県柳川市に本社をおく物流会社「株式会社柳川合同」様です。
社員研修の打ち合わせに訪問した際、すれ違う社員の方々の挨拶「いらっしゃいませ」が清々しくて本当に驚きました。玄関がわからずウロウロしていた私に「お客様、入口はこちらです」と教えてくださったドライバーさん（？）の温かな心遣いにも、ビックリでした。
実は、初めてお伺いする会社で、こんなに気持ちの良い応対をしてもらったことはかつてなかったと思います。しかも、「今までの物流業界のイメージ」で訪問した私の期待を見事に裏切り、スマートで柔らかい印象なのです。「何か、すごい会社みたい・・・」と、第一印象で直感しました。
今回は問題意識を高めるためにも更にレベルアップを図る研修を企画なさいました。研修当日は社員の皆さんの活気ある雰囲気、明るさ、仲間意識の強さを感じました。担当者は若い女性、総務課主任です。
全員の動作がキビキビしていること、書くこと・話し合うことが速くできるので、かなりトレーニングを受けていらっしゃることがわかります。また新人クラスの若い社員が堂々と発言されるのも非常に感心しました。（多くの古い体質の会社では、管理職が代表で発表して、若い社員が黙っているという光景が多く見られるのが実態です。しかも、「おまえは黙っていろ」のオーラが出る会社ほど危ないですね）
高い目標に向かって業績拡大している企業様からは大いに学び、感動するのです。教育機会をどう受け止めるのか、受ける前から姿勢ができているような印象を受けました。御縁あって担当させていただき、感謝いたします。
柳川合同様、今後も地域のお客様の心を運ぶ活動にエネルギッシュに取り組んでいただき、ハッピーな社会づくりを続けていただきたいと思います。
ありがとうございました。
最近、「一般職対象の教育」のご相談が増えています。
コース別人事制度を採用している企業、していない企業どちらもです。
一般職は定型業務を主にこなします。現状では人件費抑制のため、派遣社員や契約社員、あるいはアウトソーシングに取って替わられる存在になってきました。
さて、在職10年とか20年の一般職の事務職の社員が、「若い派遣社員に比べて能力が劣る」ケースも多く出てきているようです。
総合職ではないので転勤や昇格もなく、一般職ならばこのまま長く安泰でいられるという緊張感の無さが成長を拒んでいるようです。
当社では前線のリーダーやラインの社員、営業社員という生産的な能力開発を主に請け負っています。彼らは能力開発が特に求められるため、組織から教育機会を多く得られます。
また、自分がもっと向上したい、達成したいというモチベーションが元々高い人が多いです。
ただ、組織全体で目標達成していく一体化はどうしても必要です。営業マンだけが突出して前向きで、一般職間接部門が足を引っ張っていては全員での目標達成が妨げられます。
一般職も同様に、専門的な能力や、チーム協働意識を高める必要があるのです。
管理職はそのひと本人だけに問題があると思っているようです。
「だいたい最近のスタッフは・・・」と愚痴をこぼす方が多いようです。
さて、本人にしっかり気づきを与えることが必要です。当事者意識・問題意識をもっと認識させるところから始めましょう。期待される仕事をしていない、ことを明示しイエローカードを発するべきなのです。
それに加えて、管理職は真に彼らに『期待』をして欲しいです。具体的に、何を成果として求めるのか、言葉にして発信して欲しいです。彼らは、何を期待されているのかすら、まだ気づいていないのです。
外部研修に参加したから、すぐに問題意識が高まるとは言えないでしょう。職場での管理職が『彼らを持て余す』状態から一歩、抜け出して、本来の人材育成として人間的に接して欲しいと思います。
職場ぐるみ研修の実施も効果的です。目標管理制度の導入も必要です。
今、コンサルタントという呼称はあちこちで非常に多く使われています。経営コンサルタントだけでなく、さまざまな分野で指導や支援やサポート、相談に乗る職種はかなりこの役割としての呼称を使っているでしょう。キャリアコンサルタントとか葬儀コンサルタントとかペットコンサルタントとか・・・・etc
さて、今回担当したのは経営のコンサルティングのためのもの。
2日間、ずっとグループ演習での研修というのは受講者にとっては苦しかったでしょうね。しかも、知らないメンバー同士で、１から創造して創り上げていく作業の連続でした。演習はツールを使用する20程度のワークの連続。たぶん、つらかったと思います。しかし、各種診断の整理ツールや分析ツールはうまく使いこなせる人が多いようです。
皆さんが最も弱いのは現状の問題把握力がやや劣ること。
「何を問題と感じるか」の感覚、観察力、感受性・・・そのものが弱いようです。
コンサルタントには組織によっては手引きがあって、この相談にはこの回答を、というものが出来上がっている組織もあります。
『問題は相談者が明確にわかっている』と思っている人が多いのです。だから、解決までの単純な手続きを指導して、それでコンサルタントだと自負している人が多い。その解決策は前例がある、事例がある、実績があるものばかりで、新しいことや０からの原因探索や課題発掘をしなければならないという意識がないのです。「お金がないです」→「では資金計画立てましょう」とか？でも、そういうクライアントって、もう1回来ますよね。別の会社に同じ相談に行くでしょう。根本的な問題解決ができていないから。
前提条件が明確でデータが用意されているコンサルタント集団は解決行動の迅速さを訓練すれば良い。
しかし、これからの不確実な環境を制するコンサルタントは前提のまったくないところから、データを集めることから着手できなければ生き残れないのです。つまり、問題が何なのかを理解できる問題認識力が最も必要です。根本の問題を察知して、それを解決できると一生のファンになるでしょうね。
あなたは、どちらのコンサルタントですか？
共同通信社のニュース（30日）はまたガッカリの現状を浮き彫りにした。
大企業の女性管理職の登用が進んでいない、というものだ。
管理職に占める女性の割合は、課長級が平均５・４％。部長級は同２・５％、役員級は同１・７％と１００人に数人のレベル。同時に「望ましい割合」を尋ねると、課長級は平均１８・６％、部長級は同１５・４％、役員級は同１４・４％・・・とのこと。
大企業5000人以上で6％程度というのはさまざまな調査でよくあがる数字だった。また本日の調査結果でも出てきた数字が一向に上昇しておらず、世界的に見て、極端に少ない割合で非常に残念である。
大企業で5％なら、中小企業はもっともっと少ないということだ。(そう、女性割合はパートや派遣などの非定形労働が7割なのだから）
期待しているよりも実態が進まない理由として、回答の多いものは｢総合職女性が少ない」「お手本がいない」「育児・介護などの理由」とのこと。
この回答者はほとんど経営トップとのことだったが、“会社は制度を用意していつでも歓迎する”のに管理職が増えないのは“女性の側に理由があるのだ”という意図に読める。
本当に、女性が管理職に昇格できる環境は社内で整っているのか？数値割合としてポジティブアクションをとっているのか？もっとお手本の社員(ロールモデル）を社内で育てて用意しようと思っているのか？
いや、まだ日本組織は本気で女性管理職を育てようという意識は持っていないだろう。消費財メーカーやアパレル系を除いて。最終ユーザーと接点がある企業では女性管理職が会社の広告塔でもあり発言権も大きい。
女性管理職が育つ土壌として日本組織はまだまだ危険がはらむように感じる。米国は消費者から選ばれた会社として女性社長や管理職が登場する雑誌などが多い。日本も消費者から選ばれている会社として、その会社の女性幹部が表舞台に登場して欲しい。それは決して社長でなくてよい。役員クラスの層の薄さを感じる。そして、そこに上がるまでのプロセスのハードさが女性の気力を萎えさせてしまうのかもしれない。
当社は、女性管理職育成を支援しています！
＊参考リンク（共同通信社 ニュース）
http://www.47news.jp/CN/201008/CN2010082901000272.html
（厚生労働省「平成18年度女性雇用管理基本調査 結果概要」）
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2007/08/h0809-1/index.html
社員研修をZ社で担当しました。今回は３５名職場全員で行いました。
問題解決シートをグループで分かれて全員で作り上げました。
かなり時間はかかりましたが、各グループの発表は、まさに今、わが社に必要なことだと全員が納得しました。
顧客からのクレーム、部署間の連携がない、新人が育たない、上司が頼りない・・・など目に見えない色々な問題を皆が持っているようでした。
会社は成果を上げるための方策を思考錯誤しますが、そんな時、社員研修から多くの知恵が生まれることは多いのです。
皆が一堂に集まる機会がなく、社長の話もめったに聞かない。うちの会社ってどこへ向かっているの？私達ってこのまま働き続けてどうなるの？・・・なんとなく感じていた不安もどこかに吹き飛ぶような、一致団結できる機会になるのです。
「もっと一つにまとまろう」という意見が全員から出てきました。
朝礼をしよう、とか連絡ボードを有効活用しようとか。業務分担を明確にしようとか。社員同士の挨拶をちゃんとしよう、とか・・・。色々な意見が出てきました。
講師はファシリテーターとして中に入り、意見を引き出します。話が行き詰ったら、整理し直す方法をアドバイスします。すべての解答を研修講師が与えるわけではないのです。
メンバーから生まれる知恵や発想が、｢今、ここ」のわが社を成長に向かわせてくれます。大きなシナジー効果です。ここでポイントは、この思考成果をきちんと社長が認めることですね。社長の同意が絶対に必要です。
それから、この成果物をどうやって個人の行動に落とし込んでいくか、ここが大事です。ムードだけで経営できるわけじゃないです。行動計画と結果検証を部門ごとに行うリーダーの役目が求められるのです。
